在创办乐元素的七年间，王海宁先生很少接受采访。作为一款月度用户超过一亿，占据用户手游总时长超过20%的游戏，《开心消消乐》沉默得让人吃惊。“如果可能的话，我不想做什么采访，但是我们现在需要更多的优秀同事，他们需要知道我们是一家什么样的公司。”
在创办乐元素的七年间，王海宁先生很少接受采访。
王海宁和乐元素似乎和国内的游戏行业保持着一点儿距离。你很少会在各种会议上看到相关的发言，也不大会见到相关新闻。作为一款月度用户超过一亿，占据用户手游总时长超过20%的游戏，《开心消消乐》沉默得让人吃惊。
王海宁对此的解释是“专注于内心想坚持的方向比较重要”，这听起来像是一个非常政治正确的理由，在我们稍微熟悉了一点儿之后，他给了我另一个更实际的解释。
“我们需要有人更了解我们，”王海宁说，“如果可能的话，我不想做什么采访，但是我们现在需要更多的优秀同事，他们需要知道我们是一家什么样的公司。”
对话主要集中在乐元素这些年的所作所为。2009年7月，王海宁从人人网离开，和自己的前同事们创立了“Two Fishes”——乐元素的前身。Two Fishes的创始人们并非标准意义上的游戏开发者，在最初的PPT上，他们甚至认为“游戏就像是烟草，会带来很多问题”，这个说法被用来说明乐元素决心开发“让所有人都能玩的游戏”。
他们的确做到了，乐元素的第一款游戏《开心水族箱》获得了成功，直到现在这款游戏仍然保有旺盛的生命力。而几年之后的《开心消消乐》则取得了令人难以相信的成绩。乐元素的日本分公司大放异彩，《梅露可物语》和《偶像梦幻祭》在日本取得了成功——在一个被公认为极度封闭的文化市场取得这种成绩，这让人吃惊。
在这些成功之间也曾经有过艰难的时光。2011年前后，乐元素曾经试图切入网页游戏和更复杂的MMORPG，他们作出了尝试，然后失败了。王海宁没有回避这段经历。“我们也经历了很长的时间，也经历过一些产品的失败。”王海宁说，他认为那些游戏违背了自己的本心，“对我们来说是很痛苦的，跟公司文化还是有冲突，结果也不好，我们也不成功。”
我觉得，现在他可以坦然承认这一点，是因为他们已经验证出了一条成功的道路。乐元素的《开心水族箱》获得了成功，而让他们更加自信的则是《开心消消乐》——一款“给所有人玩的游戏”。
总而言之，乐元素并不算是绝对意义上的“游戏公司”，王海宁也并不算一个彻底的“游戏人”。如果我们认为一个典型的游戏公司在2013年应该做手游，在2014年应该做卡牌，在2015年应该做“刀塔Like”和IP，在2016年应该做VR或重度游戏的话，那么乐元素并不算是这样的游戏公司。
很多《开心消消乐》的用户并不是行业定义中的“游戏玩家”，但这并不代表让他们满意是件容易的事情。乐元素的副总裁及联合创始人蒋赛骅先生用了大概40分钟对我解释《开心消消乐》中游戏形象的设计思路变化，乐元素为游戏中那些“被消掉”的角色们做了超过30套设计。
“你要设计一个东西，小孩子和老人都能玩，难度是相当大的。”蒋赛骅向我解释，“颜色区分要比较大，饱和度要比较高，不容易被混淆，黑色和灰色这些颜色不能用。形象认知度要高，不能有认知障碍，就算是色盲也可以玩——我们都知道人在看到这个棋盘的时候，首先看颜色，其次看形状，所以形状也很重要，但我们也希望它们的造型要足够简单，如果造型复杂的话每天看会比较烦……”
蒋赛骅把《开心消消乐》成功的主要原因归结于“持续不断地根据用户的寻求调整”，这条成功原因听起来非常朴实。他向我举例：“（竞品游戏）每关只要流失率比我高5%，那900关累计起来是多少？所以你要不停地调整，而且玩家本身也是在变化的，最初的玩家可能都是一二线城市，可以主动找游戏的玩家，后面游戏可能发展到三四线城市——而且一个玩家他在一开始和游戏中期后期的表现可能也是不一样的，你还得调整。”
“你对其他人说过成功的原因吗？”我问他们。
“你知道了也不一定相信，你相信了也不一定会投入——我相信，是因为我真的做过。”王海宁回答。
这就带来了一个新的问题，当一个成功者向你讲述成功原因的时候，即使他无比真诚，你又如何能从中得到经验？本质上讲，我认为所有“成文”的经验都会因为客观条件不同而无法照搬，但当你试图抽离具象做法而将其总结为“原则”的时候，你得到的东西往往太过宽泛或虚无。
2013年时，王海宁在微博上感慨，“如果你的想法是成就一个长久的公司，而不是仅仅挣几年钱分了算了。那很多事情就非常重要。公司就像一个人一样，需要学习和成长，沉淀和积累。转向要快，积累则需要耐心。游戏公司尤其如此。”
王海宁和乐元素算是一个理想主义者么？我接触过很多功成名就的人，那些有才华、有想法、有梦想或仅仅是运气很好的人。我喜欢观察他们，希望抓住他们隐藏的真实想法，也偶尔被感染或说服。他们有一点共性，就是当他们意识到自己有能力改变其他人，或者是世界哪怕一个小小的角落的时候，就会时刻处于自信和自省的混合情绪中。一方面，他们认为自己是正确的（成功强化了这一想法），另一方面，他们始终怀疑自己是否真正正确，是否还有自己没有意识到的危机隐藏在周围。
这些思考仍然是一种奢侈，正如同解决温饱之后开始思考人生一样。但这些思考所带来的迟疑、犹豫和冲突仍然真实存在。有些时候，我会认为一个人或一家公司的成功更多归结于运气，但我同时也意识到，那些重复成功者往往得益于自已的方法论——换句话说，能够重复成功的人或公司一定有自己坚定相信的东西，也许就是那些东西让他们保持了成功。
王海宁的方法论是什么？可能有许多，但我感受最深的一点是，他非常在意自己和乐元素的“初心”——在见面的时候，他几次向我强调这一点，第二次见面的时候，他打开了笔记本，向我逐页讲解一套PPT，偶尔讲过几页，他的身体就会放松下来，靠在椅背上，有些满意地叹一口气。
“现在看起来，我们还是做到了的。”
触：您似乎很少接受采访？是您的性格还是这个公司的风格导致的？
王：我其实过去几年从来没接受过采访，偶尔会在ChinaJoy上发言，但那也很久了，4年前吧。公司成立前几年会稍微在外面发表一些演讲，这和公司初创的状态有关，名声大一点好融资，进入一些新的领域也能让别人更了解你。
但过去的四年，我们越来越多地发现，其实专注于自己内心想坚持的方向反而是更加重要的。我总是觉得游戏公司像建立在沙丘上的城堡。过去七年我看到非常多的游戏公司，一款游戏爆红，做得很好，过了两年又下来了，总会有一种对自己业务的惶恐，也没有什么可以对外特别去讲和特别去夸耀的，过去四年我们做的宣传特别少，不光是媒体，朋友圈发的也很少。
触：但你们的几款产品都受到了比较大的关注，我之前查过资料，您之前在人人工作，主要负责社交类的游戏？
王：乐元素最早期的同事都来自人人网，当时我是人人网的增值业务高级总监，负责人人网的开放平台，社交游戏的开发、应用开发，还有人人网增值的业务。再之前我的工作和游戏是没关系的。我的游戏基因不是来自传统游戏的行业，而是来自社交网站。
我们四个创始人在创业的时候，对于怎么样做社交网站更有经验，而不是做游戏。我们也是中国第一批做社交游戏的人，我们的游戏做得特别简单，目标就是让老爷爷、老奶奶、学生、小孩都能玩得懂的游戏。
触：我查了你们的公司理念，似乎是在《开心消消乐》推出的时候提出的。
王：过去七年，我们整个公司的理念一直没有发生过变化，前几天，我在回顾公司七周年成立历史的时候，翻出我在2009年10月份写的PPT，那时我们公司刚成立大概3个月。那时候我们公司名字叫Two Fishes，我们定好了自己的目标，是做一个社交游戏公司，那时候公司不大，就6个人，我们一共拿了50万人民币出来开始创业。
我们想过很多，还是想做一些不一样的东西，我们发现每个人都有玩游戏的天性，玩游戏的天性就像小时候玩沙包、踢毽子，每个人都喜欢通过游戏获得快乐。
触：这个PPT当时是给谁看的？
王：我们公司的6个同事，我印象很深，我们刚刚面试了一个同事，就说下午开一个公司会，我们6个人在一个刚刚成立的小办公室里讲了这个PPT。
我们当时写的目标，是希望一年后在中国、俄罗斯、日本、巴西、欧洲都有产品，三年后希望成为全世界最领先的Social Game公司。
触：从现在看，世界的发展趋势符合你们当时的看法吗？
王：我们这七年一直在做所有人都能玩的游戏，我们公司开发的第一款游戏是《开心水族箱》，我们很幸运，能在Facebook上线这款游戏。这款游戏用了三个月的时间，2009年11月最高获得过每天240万的用户，当时是Facebook前10名的游戏。
我们的第二款游戏《我的酒吧》，是在日本MIXI网站上线的一个酒吧经营类游戏。MIXI是日本当时最大的PC社交平台，这款游戏在MIXI上每天有30万的用户，是当时上面最火的社交游戏前两名。
第三款游戏叫《我的王国》，在Facebook第一周就超过每天100万用户。2011年我们开始准备从Facebook回到中国大陆。我们在腾讯上第一款很有影响力的游戏叫《开心泡泡猫》，做到了每天400万用户，一直到《开心消消乐》每个月上亿的用户。过去7年我们对自己使命的理解一直没有发生过变化，能做出让很多人喜欢玩的游戏，这让我很开心。
我每天早上起来不是看我们游戏昨天赚了多少钱，而是看一下我们的游戏昨天有多少人在玩，玩我们游戏的用户在增多，这是让我们觉得最开心的事情。
触：您认为《开心消消乐》成功的最主要原因是什么？
王：我跟一些同行讨论过这个问题，我的确可以分享很多关于做《开心消消乐》这样的游戏的经验。但你如果问我最重要的是什么？反而是真心做一款让很多人可以玩的游戏的决心，当你有这个决心的时候，你的做法可能是不一样的。
你要适配很多的机型，你需要做持续广泛有规模的推广，尤其在中国，一线、二线、三线到五线都非常不一样，你做一个三个月的推广，只能影响到一线城市的人群。你还必须做出简单易玩的游戏类型，无论什么样年龄段的人都可以玩懂。同时你必须去认真地对待那些不在游戏当中花钱的用户，你要让他们在游戏当中获得非常好的体验。《开心消消乐》的绝大多数用户都是一分钱不花。
触：不付费的用户比例有多少？
王：80%到90%，有一些用户就是不花钱，感觉花钱就没意思了。我们觉得这挺好的，我们公司有几位高管，他们在《开心消消乐》当中也没有花钱，他们的使命就是要确保不花钱的人也在游戏当中得到足够的快乐，我们不能因为他不花钱就在游戏当中卡住他。
我刚刚所说的游戏设计、技术保障、游戏推广、付费设计……当你真的想坚持做一款很多人玩的游戏，你的行为是完全不一样的。甚至怎么发奖金都不一样。
触：是给员工发奖金的方法吗？
王：对。有一些以收入为目标导向的公司，一定要让游戏在短时期内很赚钱。但我的目标是明天有多少万用户，后天有多少万用户，做成全中国给最多用户带来欢乐的游戏，大家的目标是不一样的。
触：那么现在您发奖金的判断指标是什么？
王：我们每个季度都有自己的指标，我们最希望团队达成的指标是我们的用户数。
触：有人认为《开心消消乐》的前期版本和《糖果苏打传奇》非常类似，您认可这种说法吗？
王：在《开心消消乐》上线的早期，我们也听到过这样的声音。作为消除类休闲游戏，游戏本身的逻辑都是三消，在玩法上一定是有相通之处的。但《开心消消乐》本身就是针对国内玩家设计的消除类游戏，无论在画风、玩法还是运营活动上，都是围绕国内玩家设计的。
我们在做《开心消消乐》的时候只是考虑怎么安排设计关卡节奏是更好、更合理的，并没有在意是否和其他游戏相似。
另外，我们对《开心消消乐》的打造不仅局限在游戏本身，而是把它定义为一种社交符号，承载“情感纽带”的社会角色。
这个听起来可能会觉得有点空，但是我们可以看到像地铁邻座的陌生人因为互相帮忙过关而相识相爱，能搞定一切的商界总裁因为最拽关卡的三星评价而苦恼，叛逆的儿子与年迈的父亲重享天伦之乐，甚至临终病人也能从游戏里获得些许抚慰等等。
《开心消消乐》给很多玩家带来过惊喜与感动，这是我们做游戏的最大收获，也是我们的追求。
触：目前从业者普遍的看法是国内市场的人口红利期已经结束了，《开心消消乐》的新进用户数还能保持比较高的增长吗？
王：过去两年，《开心消消乐》的增长一直超过我们的预期，有超过一个亿的用户每个月都在玩这个游戏，这帮助我们加深了对中国市场的理解。昨天我遇到一个朋友，他说他回湘西老家，发现在少数民族村寨里面都有人玩《开心消消乐》。这件事情对我挺有触动，如果你真的想做一个全国人民都喜欢的游戏，不能把眼睛只盯在一线城市。
触：您在做《开心消消乐》的时候曾经想过到它会是一个全国人都喜欢玩的游戏吗？
王：我想着每天有五六百万用户玩，没想过每个月有上亿。
触：那么您想过《开心消消乐》的寿命有这么长吗？
王：想过。实际上对我们来讲，我们的另一款产品《开心水族箱》到现在已经七年了，每天还有上百万的用户。我们做《开心水族箱》的时候是2009年，6个人，做了一个养鱼的游戏。最开始就6条鱼，玩法很简单，养鱼、喂鱼，鱼产了宝，把宝收集起来，再去买新的鱼。大家不会觉得这样的游戏生命周期能超过6个月。
触：您当时也这么觉得吗？
王：我们当时也惶恐，会觉得这个东西会不会作为一个非常短暂的时髦就结束了。我们在公司里面贴了公司的第一张海报，这也是我们公司工牌上的一段话，叫做“We are running a service”，我们提供的是服务而不是一个产品。
从某种角度上讲，《开心水族箱》就像一个大餐厅，我们所做的是服务。从6条鱼到今天的800多条鱼，我们每两个礼拜上线一条鱼。我们一开始不是很会赚钱，只是想怎样能让用户持续不断在游戏当中得到乐趣。乐元素做出《开心消消乐》也不是偶然的，我们今天很多的做法都来源于做《开心水族箱》，这款游戏奠定了我们公司的基因。
触：乐元素的基因是什么？
王：第一，我们要做所有人都可以玩的游戏；第二，我们希望人们会因为这个游戏有更多的互动，甚至更加亲密；第三，我们做的不是一个产品，而是一个服务。
触：《开心消消乐》还有什么后续产品吗？
王：我们会在今年推出新的消除类产品，今年年底和明年会看到更多的产品。你们看到的时候就明白了，我们在大众游戏领域积累了很多的经验，新一代的产品还是给用户带来不一样的乐趣，在玩法和美术上都有更多的变化。
触：您之前说，乐元素的基因是“做所有人都可以玩的游戏”，但乐元素近期推出的几款游戏目标群体并不是“所有人”了，为什么要做这些游戏？
王：这来源于乐元素发展的另外一个方式，2010年，我们在日本开了乐元素的日本公司。作为最开始在日本市场上发展游戏业务的中国公司，我们对新一代年轻人的喜好是非常关注的。所以我们也希望能够把公司基于动漫或者动画方面做游戏的基因很好地发挥出来。
《梅露可物语》是乐元素京都工作室开发的。我们是把他们的游戏带到中国，还有《偶像梦幻祭》，也是我们京都工作室开发出来的，我们主要集中在这两个方面，一个是大众的游戏，另外一个是以动漫和动画为基础的、在日本国内开发的游戏类型。
触：京都的公司是乐元素收购的吗？
王：2010年4月1号我们就在日本成立了公司，我清楚地记得我在日本招募的第一个同事，他现在是《偶像梦幻祭》的主策划。京都的工作室叫HEKK，办公地点在京都，但和东京的工作室一样都注册在东京。
第一年日本团队的工作主要以乐元素中国的游戏在日本的本地化运营为主，包括《我的酒吧》和《我的王国》，曾经有一段时间，MIXI畅销榜前5名中我们的游戏有3款，这是我们日本公司发展的第一个阶段。
我们在日本也做过一些小规模的收购，更多是人才的收购。我们2011年通过收购补充了游戏开发的团队，公司从两个人变成了七个人。从2011年到2016年，经过五年多的时间，我们慢慢把日本公司从代理和运营中国公司开发的游戏，变成了在当地招募寻找人才，开发符合日本本土的游戏。
到今天，京都工作室已经有120多个同事。我认为这是一个成长的过程，这件事情也告诉我们，在日本这样一个社会当中，尊重当地做事情的方法和招募当地最好的人才，某种角度上是我们在这个市场取得成功最重要的基础。
我们2014年在东京也成立了Happy Elements Asia Pacific（HEAP），东京办公室除了作为我们在日本业务的管理本部之外，也负责乐元素在IP开发、在日对外商务和投资方面的工作。东京办公室目前发展也很快，现在也有十几名同事了。
触：据我所知，在日本和欧美当地招募优秀人才不是很容易，尤其是日本，日本人对不知名的外国公司怀有强烈的戒心？
王：有两点。首先我们2010年在日本MIXI网站上推出社交游戏的时候，受到了很多日本用户的喜爱。用户也好，同行也好，是认可一个公司的成绩的，你的东西做得好，会觉得你的公司有价值。
其次，2010年的时候，我们A轮投资者DCM有一位合伙人，我也请他做了乐元素的董事，他是一个日本人，有一半时间在日本工作。当我们决定在日本开公司的时候，他找来的第一任CEO就是一家日本前上市公司的总裁。我们的第二任CEO也是日本前上市公司的董事。
《偶像梦幻祭》的主策划，也是我在当地招募的第一个同事，是斯坦福大学毕业的，他是一个日籍混血儿。我们在日本建立公司的时候所遵循的理念就是寻找当地比较优秀的人才。
还有我们东京办公室的CEO，也是我们IP部分的负责人，她以前也是我们的投资人DCM在日本的办公室负责人之一。她也很优秀，在很短的时间里我们就在东京和北京搭建了一个很好的团队。
触：你觉得这个理念是否极端？很多公司都希望在美国或者日本开分公司，但很少有公司可以下决心在当地建立一个全新的队伍。
王：无知者无畏，我们当时很小，准备在日本开公司的时候，北京公司才不到30个人，本身也处在创业的状态。我们在想，如果我们自己还没有变成能够很好地管理国际化团队的大公司，那还不如在日本寻找和我们有同样价值观的优秀人才，也给他们和我们一样的创业发展的空间和机制。当时我们是这样想的。
触：《梅露可物语》和《偶像梦幻祭》是完全由日本本土团队开发的？
王：是的，我们日本的游戏团队在制作过程有着充分的自主权。不光日本，我们现在北京的团队做游戏也有比较多的自主权。《偶像梦幻祭》是京都团队自己开发的，我们中国的游戏开发团队并没有介入，我们每个工作室都有自己决定研发产品的权利，中国团队在这件事情上不能邀功。
触：很多人认为国内的人力资源比较便宜，或者加班比较频繁，这相对国外来说是一个优势，对于日本分公司的这两个游戏来说，国内给它提供过什么资源吗？
王：这两款游戏主要是针对日本市场，它们的构思和开发过程都是在日本完成。它和我们国内游戏研发的工作室有一些经验的交流，但并不存在着相互指导的关系。
触：那么你会给他们提供一些建议吗？
王：我们京都的团队和我们的北京团队在创作理念上非常一致。《梅露可物语》现在已经三年了，它也给用户带来了非常新颖的体验。从产品理念上讲，整个公司都是一致的。从经验上讲，中国团队把《偶像梦幻祭》在中国运营过程中遇到的问题和我们的解决方法告诉日本团队，可能对他们是一种借鉴。
目前的阶段，中国的团队从日本学了很多东西，包括怎么样以制作IP的理念从头制作游戏。我们的《偶像梦幻祭》不光是个游戏，某种角度上是小说，是音乐，也是动画片。整个故事的剧情是日本的轻小说家写的，我们做人物设定的时候花了非常多的时间，才使得《偶像梦幻祭》的周边在日本销售量也非常好。
触：现在这两款游戏都进行了本地化工作，我问了一些用户，他们认为中文版的游戏玩法相对日文版来说更残酷，需要投入更多金钱。这两款游戏的本地化工作是哪边负责的？
王：本地化是由我们国内团队做的。
触：本地化的过程中，国内团队和日本团队会有配合吗？
王：针对中国的本地化还是要做相当多的工作。比如说代码都需要重构，国内的平台特别多，设备类型比较多，国内的网络条件也不如日本好。我们尽量还是在游戏的机制上保持日本游戏的原汁原味，也会在本地化运营上做得和日本不太一样，这是由于中日两国用户在游戏的习惯方面存在比较大的差异造成的。
触：相对而言，您觉得最大的差异是什么？
王：中国市场和日本市场相比，竞争要激烈得多。如果你看日本的畅销榜，2013年的产品在Top 25畅销榜还能占到相当的比重，2016年新出的游戏在畅销榜当中占的比例肯定不是最高。但你看中国，每6个月畅销榜说不定换了1/3。我相信全世界的游戏市场没有一个像中国竞争这么激烈，我也不觉得中国的人工便宜。
触：中国的人工并不便宜？
王：我们觉得中国好的人才也是很缺乏的。
触：前面您提到“好的人才”，您如何定义“好的人才”？
王：从乐元素的角度讲，我们一直所追寻的游戏开发方式还是秉持自己的理念——我们会要求我们的同事具有独立思考和快速学习的精神，我们并不想做一些别人也能做，或者我们和别人做的一样好，或者只是比别人做得稍微好一点的游戏产品。
触：这些游戏具体的定义是什么？比如在畅销榜排进前10？
王：比如说ARPG，乐元素做ARPG我们不觉得会做得过别人。
触：您曾经想过这些？比如做一个ARPG？
王：在乐元素过去七年的过程中，曾经有一段时间是有迷茫的，当社交游戏开始向手机游戏转型的过程中，我们曾经也迷茫过，像我们这种秉持着为大规模用户做游戏的公司，所做的游戏类型是不是可以找到好的商业模式。
我们最开始的基因不是来自于游戏公司的基因，我们只会做大规模用户都喜欢的东西，我们也关注这一点。
每天有这么多用户玩你的产品，还养活不了自己，肯定是没有找到适合这种游戏的运营方法或者挣钱的方式。你刚才讲中间有没有犹豫过或者放弃过，有的。
2012年在腾讯上线《开心泡泡猫》的时候，我们日活跃用户有400万，但每天的收入不超过10万。400万DAU，每天只有不超过10万块。腾讯比较好，对服务器费用进行减免，如果付服务器钱的话，这个游戏就纯亏钱。我们当时也有些困惑，我们的游戏每天400万人玩，但是不挣钱。
所以就会困惑，我们的特长和我们秉持的理念行不行？我们还没放弃，后来又做了《开心消消乐》，《开心消消乐》好一点，600万日活跃，收入800万人民币。我们把《开心消消乐》这个产品移植到智能手机平台的时候，发现它的用户数又有一个量级的增加。手机游戏的碎片化趋势越来越明显，人们玩游戏的时长也在增加，付费上有短信、微信支付，人们付费的便捷性也在提升，这些商业模式在手机上慢慢变得流行。
触：《开心消消乐》的成功导致你们继续坚定地走这条路。但在你曾经困惑的时候，你想过其他的选择吗？如果有的话，那些选择是什么？
王：我们在2011年到2013年的确犹豫过，一方面我们还在坚持做《开心泡泡猫》《开心消消乐》这样的产品，另一方面我们也在想，我们是不是也要做网页游戏，2013年我们也做过网页游戏，但是没有特别好的产品。
触：不太好的原因是什么？没有这样的人或者……
王：我们对做这样的产品还是没有太多的激情。
触：从您到这家公司的所有人？
王：对，我们还是比较擅长于做一些自己认为是正确的、自己想出来的理念的事情。我们也试着去学习其他公司在网页游戏方面的先进做法，按照那种方式做游戏，但那种方式在很多理念上和我们是有冲突的。
网页游戏在2011年中国的市场现状就是：收入是唯一的指标，这个跟我们游戏制作理念完全相悖。2012年到2014年我们经过了四年的尝试，乐元素到现在还是会更加专注于做大众型游戏的业务和基于动漫动画的游戏业务。
触：说回到人才的问题，你们现在有人才方面的问题吗？
王：你给我的采访提纲上有一个问题，是我们未来可能会面临的最大危机。我想了想，实际上觉得对于乐元素来讲，未来最大的危机还是目标和人才并不匹配。我最近有一个感触，我忽然发现我们所寻找的不是优秀的人才，我们寻找的是非常优秀的人才。
触：他们的区别是？
王：他们的区别很难看出来，举个例子，两个人在海淀公园散步的时候，你很难看出来哪个人是国家登山队的队长，哪个人是徒步爱好者。但如果你的目标是攀喜马拉雅山，这两个人是有巨大区别的，你必须要有能力把这两个人甄别出来。
对于乐元素来讲，我们最大的挑战在于：第一，现有的团队是不是能够继续学习和继续成长，可以支持更大的目标。第二，是不是能够找到足够多的新鲜血液，达到未来对乐元素的构想。
触：你们会通过什么方法来筛选一个登山队长？
王：很难，特别难。我必须得讲，在很大程度上，遇到特别好的人才是一件看运气的事情。比如我觉得决定公司生死的瞬间，不是推出了《开心消消乐》的那个瞬间，而是你在某一刻遇到一个人的瞬间——或者严格意义来说，是找到了一个优秀的制作人的时候。
这也是为什么我时隔四年，还是决定接受媒体采访的原因。我的确不能把触角伸向每个地方到处找人，我们应该让更多的游戏业内人、甚至是对游戏行业有兴趣的人了解乐元素做事独特的文化理念和我们的方法，也许这能够帮助我们吸引更好的人才。他是不是登山队长，还是要取决于和我们工作的体会。
触：你们怎么确定一个产品该不该立项，该不该继续做？从一个人有一个想法到做出一个游戏，其中比较关键性的阶段有哪些？
王：我们经历过几个阶段。最开始像Supercell一样，制作人有想法我们就支持，后来发现在中国，Supercell这个做法不一定完全行的通。Supercell的每个制作人或者每个从业人员都有超过10年以上的行业游戏经验，中国实际上不是每个人都有从头到尾把一个项目把控起来的能力和经验。
我们现在的做法是，首先需要明确整个公司对于产品的理念，什么样的产品是乐元素所坚持的，是我们认为应该做的——不一定说它对或者错，而是我们认为我们应该做的——在符合这个理念的基础之上，所有的想法都可以被拿出来讨论和尝试。游戏也会经历过概念设计、Demo、上线前的测试、是否大规模推广前的评定过程……在任何节点，我们觉得这个产品不合格，都会打回去。我们一年推出四五个产品，后面可能是十几个产品、二十多个主意，加上一年迭代过程中的反复。
我们不会在一开始就对每一个想法进行严格的筛检。首先非常确定的是，我们希望如果要做游戏，就做到这个游戏（类型）的最好。我们对于乐元素做游戏的理念是非常坚持的；其次，我们希望我们的游戏能够长期运营；第三，我们希望我们的游戏高品质，易用、更易于玩，且能给用户带来新颖的体验。如果达不到这三点就不应该是我们公司所做的游戏。
举个例子，做一款重度游戏的话，我们不会做的比别人好，或者做得跟别人一样好，这就不是我们在产品当中所追求的。
触：某一个制作人做新游戏的决定是自下而上的还是自上而下的？
王：都有，某些游戏更像商业的决定，要在这个方向上投入，一定要在这个领域不断出产新的产品。比如说《开心消消乐》和下一代产品。我们要讨论怎么做这个产品。这类产品是从上到下的。还有一些从下到上的产品，一些同事会觉得某些领域这个玩法比较好，只要符合我们的理念，你做出来就好。
触：让我们继续谈谈寻找人才，您会不会觉得其他人的“从业经验”或“成功经验”很难在乐元素适用？它不像是寻找一个ARPG的主策或运营总监，所以，你们的人员构成都是来自于哪里？
王：你说的对。我们作为在中国以及在休闲大众游戏领域的领先者，的确很难说希望从别人那挖到人才，这不现实。一个公司60%的人才都是自己培养出来的，《开心水族箱》运营了七年，真的不是说光帮我们公司赚钱和提供经验，它给我们培养出了非常多很熟悉我们游戏理念、游戏运营方法的同事。我们今天《开心消消乐》的产品负责人就是两年前《开心水族箱》的负责人，现在大概27岁，他23岁的时候就开始运营《开心水族箱》，他很清楚怎么能够把游戏做长。
我们很清楚地意识到，把希望寄托在从外面挖、从市场上找人才，这是不现实的，这是一个伪命题，我们要靠自己的培养。
我们也一直在想，公司在七年前成立的时候，也不是做游戏的，所以为什么一定要把眼光放在游戏这个行业上？我们需要的是有深度思考和快速学习能力的人，只要他们有这两方面的基础素质，加上我们在这个行业的理解和经验，还是非常有可能在行业当中创造出新的做法和产品。
触：乐元素的人员流动程度大吗？
王：我想我们是行业的正常水平。
触：如果别人提到您或者提到乐元素，您最希望他们用哪些形容词？
王：如果你问我的话，我觉得乐元素首先是一家非常专注的公司，我们专注于乐元素的长期成功，在现有业务建立持续性的竞争优势同时，着眼未来，对未来新的领域的突破和探索尝试。
第二，我们创造最好的产品。我们相信最好的产品才能取得成功。我们不断运用创新、设计和科技去提升我们创作和研发的核心能力，创造符合我们核心理念的产品。
第三，好的文化不仅会吸引和保留优秀的人才，也会使得我们产生第一流的创意、产品、高质量的决策，还会使得我们公司的沟通和合作更加优秀和高效。我们的文化不是高高悬挂在墙上的口号。
这些文化是我们每天工作都会用到的准则，是我们内部沟通、做出决策、开发产品、招募人才的依据。这是乐元素与其他公司与众不同的基础。我们持之以恒的优化乐元素的文化。
我们在过去四五年不太接受采访，中秋节的时候我们《偶像梦幻祭》刚刚在日本获得了全国畅销榜第一，好多朋友来祝贺我，也问我为什么不发朋友圈。我是觉得很多时候游戏公司就是像建立在沙丘上的城堡，如果我们只把自己的成功定义为某一个产品的成功、某一个创意的成功，那其实不是一件引以为豪的事情。就乐元素而言，我们希望能够打造更有价值的产品和服务，当我们没有做到这点之前，我觉得很难让我们有足够的激情对外宣讲我们哪个地方做的好，这是我们很少接受采访的原因。
触：您觉得乐元素仍然缺乏一款更有价值或者更成功的产品？
王：我刚才说的不是特别准确，我觉得某一款产品的成功并不能够证明这个公司能够在长期获得成功，我们还要专注于把这个公司做得更有价值。
触：怎么样才能算是证明这公司更有价值？
王：第一，我们真的给社会或者给这个行业带来不一样的东西。这个列表当中有一个问题是说你觉得乐元素对这个行业还有什么贡献？我仔细想过这个问题，我还不能说我们对这个行业有特别大的贡献。
如果有一天我们能够让越来越多的开发者投入到为越来越多的用户，开发大众游戏的这条道路上，那么也许我们做到了有所贡献，但今天还没有做到。我们需要做一些不一样的产品、不一样的服务，给这个社会带来不一样的价值。
第二，这个公司要有足够多、足够好的人才。
第三，这个公司要能够形成非常独特的文化。
我们发现全世界最好的创意公司，像Facebook、皮克斯，都有自己独特的文化。我觉得在中国能够形成自己独特文化，同时以创意为追求的公司还是非常缺少的，我希望有一天打造这样的公司。这个公司能够让创意精英真的觉得自己的想法能够被激发，能够被平等地讨论，有机会实现。这样独特的文化氛围是我们觉得比较骄傲的地方。
触：您认为您可以称之为榜样的游戏公司和任何公司是什么？
王：我们最近讨论了很多公司在文化和管理方面的课题，我们拿来的例子反而很少有游戏公司。有Facebook、谷歌、皮克斯、亚马逊、暴雪，我们讨论这些公司讨论的比较多，还有迪士尼。
触：你希望乐元素像Facebook，或者说，是走出自己的一条路？
王：我们对未来的看法在于未来的娱乐行业实际上会被进一步整合，今天你看到影视、动漫、游戏，它们都是分裂的，未来我们相信在娱乐行业应该会有更多的整合。我们不能单纯地只把自己的目标和文化定义为一家游戏公司，我们需要更加深刻理解为什么人们需要娱乐，怎么样让人们变得更快乐。
我非常坚信科技会成为未来的任何一个公司的核心竞争力，作为一家以游戏起家的公司，我们在娱乐这个产业上拥有自己的科技基因和基础。我们希望能够把这点很好地发挥出来。
触：你不完全把乐元素定义成一家游戏公司？
王：我在七年前申请乐元素域名的时候我有好多选择，可以叫游戏什么什么的，我觉得干嘛把公司定义为游戏公司呢？我们的使命还是做点让大家快乐的事情，我就查“happyelements.com”这个域名有没有注册，一查没有被注册，中文就起了“乐元素”这三个字，我觉得特别好，它就是我们公司的理想。
触：你也不把公司的未来完全局限在游戏开发上？
王：我们在今年的10月3日，就会在中国大陆和日本地区同步推出乐元素自己出品的第一部动画片《星梦手记》，由中国和日本的创作团队一起完成和制作的，它就是动画片，我们没有配游戏。但它又不仅是动画，它讲的是两队偶像组合成长的故事，里面不光是动画，还有音乐、表演。过去七年，乐元素的基因是一家游戏公司，我相信未来的七年我们会更向一家娱乐公司去靠近。虽然不容易，但我们对这个目标还是非常坚定。
触：为什么会选择这个目标，而不是继续开发给大众玩的游戏？
王：我们也会接着做（游戏），我认为未来的娱乐会结成一体。你看，当用户在一款游戏中投入越来越多的情感之后，他就需要这个游戏有更好的剧情。当一个用户对作品产生情感互动之后，你就需要让他有一种新的跟游戏发生互动的方式。这是行业的必然，所以也应该是乐元素所选择的一个目标。
触：乐元素没有购买一些特别知名的IP？
王：对于我们而言，我们并不觉得IP的意义在于让游戏更加吸量，我们不觉得是这样的出发点，也不觉得引流互动是做IP的基础。
我们作为一家能够以“Make the world happy”作为使命的公司，需要掌握创造让人们喜欢的故事和人物的能力——你可以称之为创造IP的能力，我们需要这样做，所以我们就会去做。
我们觉得我们有可能做出一些好的不一样的产品，跟市面上的动画、漫画不一样，我们就应该去尝试。
触：你们什么时候开始准备这个东西？
王：将近一年的时间。
触：为什么先做动画片而不是先做游戏？
王：能够打造出让用户喜欢的人物形象和故事，这是一个非常有意思的事情。京都公司通过游戏打造，或者通过动画片打造，都是可以的，《偶像梦幻祭》也在日本拍动画片。我们希望能够做各方面的尝试。我真的认为Entertainment会是一个整体，过十年、二十年，游戏公司、电影公司、影视公司、动漫公司可能不像现在那么泾渭分明。
触：您认为主要是什么造成了这种情况？是因为技术的发展或者是因为资本的联合才会导致所有的娱乐产物的界限这么模糊？
王：都有，一方面是说艺术挑战技术，希望技术能够给艺术更好的实现，如果你看今天的电影也是如此，由于有了技术的实现，各种以前不可想象的场面可以搬到游戏里去，你看漫威现在为什么这么火？它起源于漫画，漫画可以更容易地画出各种场景。今天由于技术的突破，“彗星撞地球”“地球灾难”之类的场景影片都可以实现。
同时技术也推动艺术往前发展。如果你看《偶像梦幻祭》的话，我们在里面用了一些live 2D的技术，我们可以通过技术的操作、美术的实现达到这些效果，人的体验会越来越一致。
触：你为什么认为基于动画或者漫画做这些东西会有前途？
王：我们的喜好。一个公司总是应该面向未来，我自己是70后，我是受中国文化深刻影响的，你看90后和95后受到动漫和动画的影响非常大。我希望把公司面向未来年轻的用户，我们要为越来越多的中坚力量服务，他们的喜好决定了我们在未来投入的方向。
触：在早期的时候，大家说到全球化，大多说的是我国的传统文化包装之后传递给世界，最近一两个月，从我的观察看，很多公司开始放弃所谓的“包装传统文化”，而转向制作面向世界的流行趋势。很多人认为乐元素可能算是国内为数不多最好的在全球化上面取得成就的公司，您对这一点怎么看？
王：我们不能算是全球化做的非常好的公司，我们只是在中国和日本做的比较不错。游戏其实还是要给人带来快乐，实际上，能够让一个用户最熟悉、最舒适或者最可接受的文化产品，还是多多少少跟他自己成长的环境和本地的文化有牵连。世界上不是每个国家都有足够多的开发者可以制作符合当地文化的游戏产品，可能美国、日本、韩国和中国有这样的优势，是因为这些市场足够大。
我不觉得我们以传统的中国文化做游戏是一个全球化的最好的方式，就像我觉得可能特别异域文化的产品在中国做得不好一样，中国的产品在国外的市场不一定会取得好的成绩。
commando@chuapp.com
编辑，怪话研究者，以及首席厨师。2001年进入游戏行业，热衷于报导游戏行业内有趣的人和故事，希望每一篇写出的东西都是有价值的。
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