腾讯集团高级副总裁马晓轶：腾讯游戏的品牌往后退，让工作室和产品往前走

近日，腾讯集团高级副总裁马晓轶先生接受了媒体专访。专访中，他更系统、更完整地阐述了腾讯在游戏方面的战略思考，以及在中国游戏市场从新兴市场发展为成熟市场之后，从业者面临的环境与挑战。

马晓轶先生专访问答主要内容如下：

■ 挖人是容易的，投资一个公司要难很多

问：您说的投资合作是大家认同的，但以前和腾讯内部或外部的游戏团队负责人聊，他们认为腾讯最强的是抓机会。“抓机会”和“积累”，听起来好像不在一个维度上，您怎么看腾讯历史上的成功？

马：全球游戏市场可以看成两种，一种是成熟市场，一种是新兴市场，新兴市场是一张白纸，抓机会是第一重要的。

今天有没有这样的机会？有。许多国家和地区还处于新兴市场，如拉美、中东、东南亚甚至未来在非洲，都还有这样的机会，因为当地的市场就是一张白纸。这种情况下，你能抓住机会是好的。

但中国已经从一个新兴市场成为成熟市场，在成熟市场要取得成功，唯一的机会就是积累足够的势能，成为这个领域数一数二的团队，不断探索，等待突破，或者因为市场的变化让你所在的领域成为一个比较热门的领域，这是唯一的办法。

在中国游戏市场处于新兴市场的阶段，我们抓了不少的机会，但是从一开始，我们的布局就是冲着成熟市场去的。毕竟大家都说，腾讯已经是全球最大的游戏公司，我们也希望成为全球游戏行业的领导者。

从一开始就是这样的愿景。成熟市场早晚一定要抓下来。所以，我们在很早就开始做非常长线的投资，刚刚我们说的所有内容，都涉及到非常长的时间，大量的团队投资已经超过10年以上，这绝不是抱着“抓机会”的心态做的。我们也不是说抓某个团队做一次，一次不行就放弃，这些团队还在一代一代尝试他们的产品，这绝对不是抓机会的心态。

问：如果腾讯自研之前以抓机会的方式为主，那么之后怎么改变这种心态？

马：我们内部自研有两个计划，一个是“春笋计划”，一个是“果岭计划”。

“春笋计划”针对从零到一的部分。我们内部有大量优秀的人，这些优秀的人有机会尝试真正想做的游戏，他们相信从长线来看，这是值得做的领域。做项目评审时，我会关心：如果你成功了，下一个产品还是这个类型吗？如果失败了，下一个产品还是这个类型吗？只有你非常聚焦在类型上，一次一次地迭代，才能取得长线成功。

“果岭计划”针对有潜力的头部产品。我们支持团队更有雄心的计划，当一些项目有足够大的愿景、需要资源投入时，我们从公司的层级提供更大的助推力帮助他们，希望能够攻上果岭，一杆进洞，所以叫“果岭计划”。

问：您刚才说投资了很多公司，每个创作人有一个创作的高峰期，可能一辈子就只能做出一个游戏，你们押的是人还是公司？如果这个人跑了怎么办？

马：其实叫“工作室”会更清晰一点，但本质上，一个工作室就是一个公司。我们会更加看重工作室的层面。

说实话，挖人是更容易的，因为挖人付出的代价更小，说服的人更少，启动的成本更低。说服一个公司要难很多，你要让这个公司真心相信你，接受你的投资，成为你的一部分，并相信这样未来的发展会更好——这其实要难很多。

游戏是一个既有艺术也有技术工程，还有商业相结合的内容产品。当中有很多的东西，以团队为单位的组织，没有经过几次迭代和尝试，是没办法磨炼出来的。只有策划、美术、程序、商业、发行、市场，所有的人磨合过一遍之后，才能发现足够好的部分。

还是举宫崎英高的例子，我们有聊过，做一个好的游戏，从最早立项到研发过程到最后上线，也许要面对1500个不同层面的决策，这1500个决策中至少做对1200个，游戏才能成功，这是非常不容易的。

我以前也和几个公司聊过，每一个决策都很难，怎样提高决策的准确度？就是靠团队。如果这个团队已经在一起工作超过10年，也许900个决策就不需要这次做，因为团队已经可以把它们做得很好；剩下的600个决策中，也许做对一半就可以了。如果是一个新团队，哪怕再有经验，也意味着这1500个决策需要从头开始做一遍。

归根到底，我们相信积累，积累在游戏行业就是最重要的。我统计了行业里最近10年做到10亿美元市场规模以上的产品，它们背后的研发团队在相关领域的积累，平均有14年，这才让他们的游戏成功。所以我们更相信稳定的团队。

问：你举的例子都是海外团队，中国公司值得投吗？  

马：中国公司也有，我们对外透露过的国内团队包括游戏科学、库洛、深蓝、五十一区等等，也很成功。

问：拉瑞安工作室的《博德之门3》成功，按道理可以做“博德之门4”，但是他们没有做，这些工作室的对接有没有失控？

马：这个案例暂时没有办法给大家细讲，他们有他们的理由，而且理由非常充分。我和他们详细聊过，最后商量下来，不做“博德之门4”是对的，至于他们做什么，后续大家会看到。

■ 一个优秀游戏的威力可能比游戏平台要大

问：您刚才说腾讯在产品维度有很长远的布局，那有考虑过布局平台吗？

马：这是个好问题，大家都说平台具有很大的优势，我们认真思考过这个问题，甚至在内部也启动过相关项目，最终还是没有做。我们认为这个行业变了，以前区分生态的唯一办法就是做个自己的主机，大家到你的主机上来发展。但现在的趋势是跨平台。哪怕微软有XBox，他们有不少游戏也会上PlayStation。所以我们觉得，以硬件区分平台意义不大。

所以不如把钱投在工作室、投在游戏研发上，这样持续的、长远的益处明显是更大的。哪怕很多公司有独立性，但相对来说，他们和我们的关系肯定要比和硬件、渠道的关系更深远。

同时，还有一个非常重要的点，我们认为好的游戏即平台。我们在内部说到长青游戏（Evergreen Games）的时候，都说它们不单是游戏，还是一个游戏平台。《和平精英》上面有各种各样的射击游戏玩法，《穿越火线》也是这样，已经成为射击游戏的平台。《英雄联盟》相关玩法也延展出一系列的产品，包括很成功的《金铲铲之战》，本身就像一个平台。

当一个游戏的DAU和用户规模大到一定程度，威力可能远比很多游戏平台更大，这是我们认知的未来。与其做以分发为主导的游戏平台，或是以硬件为区别的游戏平台，不如支持我们的游戏做大、做好，做成平台级的游戏。

问：很多人觉得腾讯是靠投入更多的资金来获得被投资者的青睐，真实的情况怎么样？腾讯主要靠什么吸引团队接受腾讯的投资？

马：钱只是一方面。大家可能不清楚的一点是，当我们投资这些游戏工作室的时候，钱往往不是给到游戏团队的，因为他们有自己的财务投资人，钱是给财务投资人退出用的。

更重要的是和研发团队谈他们的愿景，帮助他们更好地实现愿景。

以白金工作室为例，他们是做动作游戏最好的团队，以往一直帮别人做代工，我们会支持他们做新的3A动作游戏，让他们做自己最想做的产品。

问：很多团队推出了优秀的游戏之后，很少让人意识到腾讯公司在其中的作用，很多人觉得腾讯只是财务投资。您对于这种情况是否满意？

马：谈不上是否满意，就像今年发布会的改变也是一样，腾讯游戏的品牌往后退，让工作室和产品往前走。

当我们考虑一件事情对或错的时候，站在玩家的角度考虑是最对的。玩家不在意母公司是谁，更在意的是产品，其次是研发团队，再次是工作室，然后才是工作室上面的控股公司。

尽量让玩家的精力集中在产品就够了，所以我们更支持让项目组多搞一些产品的直面会，和玩家交流。

问：腾讯曾经成功率特别高，后来成功率好像变低了，这是机制的问题，还是之前的运气太好了？

马：这就是我刚才说的，从新兴市场到成熟市场的转变。在新兴市场，只要抓住机会就比较容易成功，但在欧美市场要成功不是这样的。比如说3A游戏，你做一个出来就赢了，问题是哪儿有这么容易做一个出来。这是在成熟市场竞争最难的部分，成功率就是很低。Steam去年上线了超过12000款游戏，有多少款算是大家定义上的成功？15款、20款？  

问：您定义的“成功”有多高？

马：我不知道大家对“成功”的定义有多高，如果以《幻兽帕鲁》去画线，是很高的。

我自己的定义是这样的，对于做单机游戏的团队，300万销量基本是在某个类型上做到比较头部的结果。当你在一个细分类型上做到300万，在这个领域里就是不可忽略的一员了。所以，300万是我们定义的“从零到一”的“一”。

什么是“从一到十”的“十”呢？是800万销量。你是这个游戏类型的主导者，成为无可置疑的第一、第二名——比如说恐怖游戏，2021年发售的《生化危机：村庄》（Resident Evil： Village），2023年销量就达到了800万。

那什么是“从十到百”呢？把800万销量的单机产品做到2000万销量，甚至更多，就是做到了“百”；或者是转向GaaS（服务型游戏），有更多的用户规模，有了上千万的活跃用户，这是另一个“百”。 

问：如果是GaaS的话，“一”和“十”的标准是多少？

马：“十”的标准至少得有几百万的活跃用户。

问：那么“一”是多少？

马：我认为“一”做免费游戏是非常困难的。当你的用户规模很小的时候，比如说刚才说的“从零到一”还在突破的时候，你就不要做免费游戏，因为免费游戏的流失率和商业模式，你是撑不下去的。到800万销量之前，我都不建议把买断制游戏做成免费模式，只有当过了这条线之后，用户规模足够大、有几百万量级时，你才需要去考虑做GaaS化，做免费游戏。

问：腾讯自研的朋友可能比较痛苦，您说的很多路径和概率和当年都不一样，可能团队没有做过买断制游戏，就是做免费游戏，当年抓机会也比较容易，现在又要开始积累，又发现自己没有这么多机会，腾讯怎么做自研团队的支持？

马：腾讯内部还是很宽容的，给大家更多的时间慢慢累积能力，最好的建议是在所擅长的方向上不停累积自身的高度，这是在不断竞争和越来越成熟的行业里，唯一能够提高成功的方法。

■ 漫长的布局

问：大家对于腾讯游戏的印象、评价往往低于实际做的工作和业绩，你怎么看这个问题？

马：首先，其实不能说，在深圳科兴科学园区之外的同事都不是腾讯的自研团队。从长期激励来说，海外同事（比如Supercell的员工）发的也是腾讯股票。目前，腾讯游戏国内有上万名研发人员；而海外仅控股团队的研发人员已超过5000人，他们也是自研团队的一部分。

其次，很多人认为腾讯都是抓短期机会，但就像我以前讲过很多次的，我们投资拳头的时候，他们只有8个人；我们抓住《和平精英》，也是从当年的《DayZ》开始。大家可能只看到了最后抓到机会的瞬间，但其实前面的故事很长。

另外，其实我们是很多玩法和品类主要的推动者和创造者。未来，希望跟大家更多地做好沟通。

问：腾讯投资拳头距离现在快20年了。在过去近20年时间里，您对于投资，包括看项目，有什么样的迭代吗？

马：有过好几次变化。比如2007年时，中国市场还是新兴市场，那时抓机会最重要，大家更看重短期，投的公司基本两三年就能出结果。今天，我们会把时间拉得更长，我非常接受5—10年的计划。

这个转变可能发生在2018、2019年，我们发现，有大量的投资公司要花非常长的时间，才能打磨出比较高质量的作品。

第二个变化是GaaS化的问题。回到20年、15年前，我们不会投资纯粹的单机游戏。但到了10多年前，思路就变了。很多公司的商业模式是不断演进的，海外很多公司甚至展示给我们看，他们能做出更好的设计，比如Battle Pass。

问：FromSoftware很成熟，制作人的个人意志也很强，腾讯对他们的吸引力是什么？

马：你要理解FromSoftware的愿景。宫崎英高现在已经50多岁了，他算了一下，自己在退休之前大概能做四五款游戏，他希望每一款游戏都有挑战，都是高质量，每一次都要往前走一步， 而且数量是限定的。我们支持他实现他的路线图。说实话，这不是很容易的。

问：刚才您提到漫长的布局，但很显然，外界对腾讯的期待不是5—10年的期待，您在这个过程中心态怎么样？

马：心态很紧张。前两年很多项目都还没有出来，这两年出来一些，可以和大家稍微讲一讲。

可以和大家分享一个数字：腾讯游戏海外的部分，如果单独拆分出来作为一家公司，应该也能在全球游戏公司排行榜上排个第7、第8的位置。