这是游戏设计师成长的一个重要环节，既能以更大的视角看待自己的游戏和设计思路，也能训练自己的系统思考和感受力，给他人有意义的反馈。
在USC，我们有大量的机会要玩别人的游戏并给出反馈，或者拿自己的游戏给别人玩，听取他人的反馈。这是游戏设计师成长的一个重要环节，既能以更大的视角看待自己的游戏和设计思路，也能训练自己的系统思考和感受力，给他人有意义的反馈。
这个过程在英文中叫critique，和中文直译的批评、批判的意思差别很大。Critique是分析一个作品，提出反馈和建议的过程。英文的解释是：
为了便于阅读，在本文中我将用“反馈”一词来介绍这一流程。
这种反馈的过程，类似国内游戏公司的项目评审，区别在于：我们的反馈目的是为了改进游戏，以及提高每一个人的设计能力，而不是为了决定这个项目的去留。每个人从自己的艺术追求出发，可以决定自己项目的方向。
在不同的课上，我们有三种不同的反馈形式，适用于不同的项目类型和设计师熟练程度。
1. Screening：一个人去玩，在投影仪上放出来给其他人看。玩完后大家一起讨论。
这种形式来自于电影的反馈流程，在我们偏电影的课，以及一个学期多次看同一个项目的课上使用。
这种方法能够同时让大量人看到这个游戏并提出反馈，但是会让大部分人缺少作为玩家的直接体验，对于操作感强的游戏可能不适合。遇到操作感相关的问题，我们一般会问玩的那位在某个时刻是怎样的体验。
它适合入门时的设计师，因为可以有一个有经验的教授引导大家讨论，帮助讨论者发现不同的角度。
它也适合有经验的、互相熟悉且信任的团队，因为这种讨论比较自由，大家更方便在他人意见的基础上进一步发展，挖掘出更深的问题。
但是，如果控制的不好，这种方式容易沦为吵架，因此需要更好的组织。
这种方式不能在时间上过于紧张，否则讨论展不开，无法探索不同的角度，每个人零碎的发言就只能触及一些肤浅的问题。
2. Workshop：每个人提前体验别人的作品，写下完整的反馈。
我们在剧本写作课上用这种形式。这一方法更适合写作这样交互性不强，而每个人又可以又自己理解的作品。
这一方法最大的优势在于，它能让每个人最大程度的锻炼提出反馈的能力。在剧本写作中，提出反馈有时候比写作本身带来的锻炼更大，因为你在深入的分析思考，而不是随着感觉写。
同时，这种方法适合写作这样需要花大量时间体验的作品，因为每个人可以提前体验好，写下反馈，课上据此进行交流，节省时间。
3. Playtest：最直接的形式，A玩B的游戏，然后A给B提出反馈。
这种形式中，玩家有最直观的体验，可以提出具体深入的反馈，让反馈者充分表达。但是也容易更片面，因为不同类型的玩家对同一设计的感受可能完全不同。
对于规模较小的游戏，用这种方法可以快速获得多个玩家的深入反馈，也可以让反馈者快速玩到多个游戏，训练针对不同项目的体验和反馈能力。
在任何形式的游戏反馈中，这些方法都可以帮助团队获得更好的反馈效果和游戏改进。
对于反馈者：
1.谈论感受，而不是修改方案
在一个电影课的反馈中，教授告诉大家，经常有人提这样的反馈：你这个镜头应该那样拍；这个演员应该这样演；这个剪辑应该那样剪。但是大家都剪过片子，我们知道，那些说法很多时候是不对的。虽然我现在这种拍法有问题，但是按你说的改也未必行得通，可能比我的还差，可能我已经尝试过了。因为提反馈的人不知道这个意见会遇到的限制是什么。因此，大家应该提的是感受，我看到了什么样的剧情，我觉得那里感受最强，我觉得那里感受不舒服。
感受是客观事实，修改方案是片面观点。只有设计师最了解自己的项目。一个不好的感受，背后的问题可能并不是反馈者看到的那样，而是有更深层的原因，这时候只有设计师自己去挖掘，才能真正解决问题，而不是头痛医头脚痛医脚。
当然，有时候把解决方案作为一个点子提出，激发设计师的灵感，促进更多探讨，是可以有帮助的，但是这不应该是反馈者关注的重点。
2.先谈你看到了什么
尤其针对电影和写作，每个人看到的故事不一样，讲出来的反馈可能完全不同。这一点在游戏中也有一些体现。因此，先告诉设计师你看到了什么，有了怎样的感受，再谈哪里好哪里不好。比如一个有深度情感体验的游戏，某个玩家没有关注这方面，只是觉得puzzle很好玩，据此提出了对音效和美术的意见，那么这些意见就可能不适用，而设计师需要思考的是，为什么我的情感体验传递的不够，没有能够让人的注意力从puzzle上转移到情感体验上。
3.永远发现优点
反馈中往往提改进意见更多，但是发现优点也必不可少。一方面，对于设计者，这样的反馈让他更容易接受，也对自己项目保持信心（很多非常优秀的项目，设计师在开发历程中都经历过觉得这是一坨shi想放弃的历程）；另一方面，对于反馈者，这一要求可以让他练习以不同的视角看待一个游戏，建立更全面的视角，对思考游戏非常有价值。
对于设计者：
1.保持沉默
在playtest中，设计者除了引导玩家坐下开始游戏，以及提醒他think out loud之外，几乎不应该说任何话了；在screenning中，如果设计者自己主持，那么在其他人讲完意见之前，设计者可以提问，但是应该尽量减少解释、回答；在workshop和他人主持的screening中，设计者往往要全程保持沉默，直到别人反馈结束，他在回应他人的反馈。
保持沉默的目的是让设计师更集中于倾听，因为任何反馈都是有价值的，因为任何一个人有这样的感受，就可能千千万万人也有类似的感受。即使这个人不是你的目标用户，这些反馈的点你不需要修改，这些反馈依然可以帮你更清楚的理解你的游戏。
虽然过程中不应该回应，但是别人反馈结束后，为了大家共同的提高，设计师应该细致的回应他人的反馈，帮助他人理解自己的设计思路，从而一方面别人可以针对你的需求提出更针对性的反馈，另一方面可以让别人从你的设计经验中学习。
2.记录一切反馈
和上一条类似，虽然设计师听反馈时不说话，但是他应该持续记录下所有反馈，从而能在之后更深入的分析。
在playtest中，我们教授要求设计师永远不停笔。哪怕是重复的问题，如果有多次的记录，在后续总结时，也能带来不一样的设计思考，因为它强调了这个问题的优先级。何况往往没有完全重复的问题，因为每个人的体验都是有不同的，同一个地方死掉也有不同的死法，不同的前因后果。
此外，记录时，应该优先记录体验、问题，而少思考解决方案。因为对解决方案的思考往往会使设计师停止记录，而错过更多的反馈。
3.发现反馈背后的问题
一个反馈所体现的表象问题，有时可能有更深层的原因，设计师最了解自己的系统，应该利用这些反馈，挖掘到更深层的问题。
具体可以参见《幽灵玩具屋》(下) -深度解构系统设计中从表象问题发现的系统深层漏洞的过程。
《创新公司》一书中记录了一个案例。在皮克斯的某个项目评审中，大家对一段对话提出了意见。一个大个子（像房子一样大）和一个小个子（幼儿那么小）的对话，大家觉得大个子在欺负小个子，建议导演考虑修改对话。导演自己也有这种感受，但是他发现：“我可以修改这段对话，但是我不想改，因为这里说出的每一句话就是这个角色最自然说出的话。”导演深入思考后发现，这里的问题在于视觉，两个角色的体型差距过大，造成了这种欺负的感觉。因此他修改了视觉设计，让两个角色在这一幕中看起来一样大小，是平等的。在下一次会议时，大家都觉得这里的修改非常好，问导演，你怎么改的对话？导演说，我一个字都没有改。
皮克斯总裁撰写的《创新公司》一书中，详细的介绍了皮克斯的文化和创意方法，其中深入讲解了皮克斯的Braintrust，中文译作智囊团的工作方法。
Braintrust相当于皮克斯的项目评审会，但是这个评审会的关注点不是决定项目去留，而是帮助项目最大程度的改进。brain指出他们在这个会上提供思考、见解；trust指出他们信任导演，设计团队，目的在于帮助团队改进作品。
Braintrust的方法和我们的游戏反馈方式非常类似，而且可能更加适合公司，因为这里也有砍掉项目或撤换导演的情况，书中也详细记录了这种情形下他们的思考。
公司采用这种方法，最大的挑战在于树立皮克斯的坦诚和信任的文化。只有团队成员之间有共同的设计价值观、艺术追求，大家才能相互信任，并且坦诚以待，关注事实，进行清晰客观的沟通，而不是沦为政治争斗。
* 本文系作者投稿，不代表触乐网站观点。
