我们的核心价值观之一是“犯错误并不断学习”，我们清楚自己需要冒险，必须做一些与众不同的事情。我们希望发起下一次演变，在我们所关注的细分市场先行一步，引领潮流。
Hothead Games是一家创办于2006年的加拿大游戏公司，至今已经有10年的历史。前不久，这间工作室与猎豹移动合作，面向中国市场推出了动作射击手游《致命狙击》（Kill Shot Bravo），该作在国内App Store下载榜的最高排名曾进入前五，在美国iOS和Andorid平台长期保持在畅销榜前100名行列。
2006年，曾供职于《辛普森：横冲直撞》（The Simpsons: Hit & Run）开发商Radical娱乐的瓦尔德·塞拉蒂（Vlad Ceradi）和乔尔·德扬（Joel Deyoung）在加拿大温哥华创办了Hothead工作室，他们最初的目标是面向游戏主机制作量级较小的可下载游戏。“我们看到了成为一种新类型发行商的机会——直接面向消费者，基于新的IP。我们觉得可下载PC和主机游戏带来了这样的机会。当时Facebook还不成熟，也没有现在这些社交渠道。我们希望打造一家发行独立原创游戏作品的公司。”塞拉蒂说。
但Hothead很快意识到面向Xbox 360和PS3发布游戏的巨大挑战，塞拉蒂表示：“对于我们来说，面向这些渠道推出内容变得越来越困难，因为比我们预想中更封闭。有时候我们甚至无法获得某几个平台的发行许可，他们不允许我们直接发行，而是只能作为第三方。他们对于原创游戏的审核流程跟我们想的不一样，整个市场也没有朝我们预期的方向发展。我们认为所有游戏内容最终都将走向完全的数字化和可下载化，但这一进程的发展速度不够快。”
2009年，随着移动游戏迅速迎来流行，Hothead开始在研发数字主机游戏的同时关注移动市场，并在随后转型成为一家移动游戏发行商。瓦尔德·塞拉蒂、Hothead首席执行官伊恩·威尔金森（Ian Wilkinson）和市场营销总监奥利弗·伯奇（Oliver Birch）近日接受了科技媒体VentureBeat的采访，他们回顾公司转型的历程，并分享了公司发展愿景。触乐对访谈内容进行了编译。
记者：Hothead从开发主机游戏到移动游戏的转型，当时你们是怎么想的？
瓦尔德·塞拉蒂（研发总监）：这看上去就像一次淘金热。当时公司业务以开发可下载主机游戏为主，但一直保持着对移动游戏市场的关注。2010年底我们看到了公司转型的机会，我们决定破釜沉舟，全力面向移动平台研发游戏。我们知道只有在移动平台，我们才能成为一家能够创作原创IP的发行商，在创意和经营方面能把握自己的命运。
公司的全面转型发生在2011年。刚开始时，我们通过制作一些廉价的付费游戏来了解市场。伊恩制定了快速失败的战略，我们确实失败过很多次，也失败得很快。不过，我们意识到并抓住了F2P商业模式崛起带来的机会。《体育大赢家》（Big Win Sports）是我们创作的第一个流行游戏系列。
可以说，我们在相当长一段时间里是移动平台体育游戏领域的领军者之一。后来我们预见到射击游戏将在移动平台迎来流行的趋势，并认为它会为我们带来新的增长机会。目前我们集中精力开发射击游戏，因为这个细分市场的机会实在很大。
记者：你认为“破釜沉舟”去尝试新事物是怎样一种体验？是否有觉得后悔的时候？
瓦尔德·塞拉蒂：我们清楚地意识到，那就是市场发展的方向。移动平台相对开放，收入分成比例公道，拥有巨大增长空间，我们可以通过它触达全世界玩家。在当时，我们要么选择继续待在增长速度没那么快的主机游戏市场，要么就决定向移动平台转型。
伊恩·威尔金森（Ian Wilkinson，首席执行官）：我们必须专注。所以我们没有留下任何退路，不让自己有机会重新思考这个决定。这是我的理念：强迫自己做正确的事情，并持续为之努力。公平地说，我们从来没有重新考虑或者后悔过。塞拉蒂刚才也提到了，公司的战略是快速失败，我们在这方面做得很不错。后来我们进入F2P游戏市场，我们的第一款游戏《足球大赢家》（Big Win Soccer）几乎刚一推出就获得了巨大成功。
奥利弗·伯奇（Oliver Birch，市场营销总监）：在2011年的时候，谁都没有开发移动游戏的经验。
塞拉蒂：是的，我们一度很挣扎，因为招不到拥有数年移动游戏开发经验的员工。某些人曾经面向掌机开发游戏，但这跟手机游戏的商业模式不一样。我们尝试转型，在为Radical娱乐工作时，我们以外包方身份参与3A游戏的制作；在公司创办初期，我们开发了量级较小的主机游戏，但接下来我们需要面向非常小的屏幕，制作流程更精短的游戏了。
如果做个比喻，我感觉在Radical时我们就像在跑马拉松，在Hothead创办初期我们跑万米比赛，而当我们面向移动平台开发游戏时，我们就开始了一次又一次的百米冲刺。
转型挺艰难的。我们的设计师必须变成营销人员，掌握一些他们此前从未接触过的技能，诸如了解游戏的经济系统和推广方式等等。幸运的是公司的自研技术得到了沿用，我们使用与开发主机游戏同一个引擎制作移动游戏。从转型的角度来讲，这为我们带来了帮助，但我们在其他方面不得不做出转变和调整。
记者：你提到作为公司的第一款面向移动平台的F2P游戏，《足球大赢家》在推出后获得巨大成功，但你们是否也遭遇到了成长的烦恼？
威尔金森：在当时，《足球大赢家》发布后吸引了大量下载，服务器几乎每天都会崩溃。这真令人沮丧，因为大家热爱这款游戏，却没有办法玩，好在我们坚持了下来。
我不记得我们花了很长时间才让游戏稳定下来，很可能花了几个星期，或者一个月。但这对我们来说是一次宝贵的学习经历，让我们了解到玩家可能很挑剔——尤其是当他们喜欢你的游戏却无法体验的时候。在随后15个月里，我们又推出了4款“体育大赢家”系列游戏。
说实话，“体育大赢家”系列的成功有幸运成分，因为在当时，面向体育迷的移动游戏数量不多。不过我们确实不知道怎样从玩家手里赚钱。
塞拉蒂：另外，当我们面向移动平台推出《足球大赢家》时，我们还跟以前一样将游戏视为产品。我们没有制定任何更新计划，PC和主机游戏可不会像移动游戏那样以平均每天或每周为频率做更新。很多时候，我们没有为游戏内容更新确立持续的路线图。
在移动平台，我们得明白游戏即服务，需要每天24小时不间断为玩家提供支持，确保游戏始终能够在全世界的所有移动设备上运行。游戏不再是单次销售的产品了，这要求我们在思维方式上做出巨大改变，我们刚开始都有些不习惯。
对于我们来说，《足球大赢家》是我们理解“游戏即服务”的分水岭，所以它也是我们公司历史上的一个关键时刻。
伯奇：从某种意义上讲，移动游戏市场的规模和潜力令我们感到惊讶。
塞拉蒂：是的。我们知道市场规模很大，这也是我们希望看到的，但当我们刚进入那个市场时，我们算是被“打脸”了。
记者：你们显然已经找到了成功的秘诀，后来又推出了几款体育大赢家系列游戏。如果现在回过头去看，哪些事情是你们不会再做的？
威尔金森：哈，我们的故事够写一本书啦。首先，我们不得不面临激烈竞争——而我们原本以为没有人针对体育市场制作游戏。
塞拉蒂：我们都是体育粉丝，过去也制作过体育游戏。
威尔金森：所以我们就没有更新那些游戏，我们所做的，仅仅是在15个月时间里推出了5款游戏作品，然后就去开发其他游戏了。我们真的没有花多少时间为游戏制作新内容，没有任何节奏，但在后来平均每3～4个星期就会推出新的客户端。
在当时，我们不是一家数据驱动型的公司。大多数时候我们都是靠直觉，营销策略还不成熟。过去几年我们在很多方面都取得了长足进步，这令人难以置信。
塞拉蒂：它显然是一款付费就能赢（Pay-to-win）的游戏，我们当时对F2P的理解不老练，对于怎样使用广告增强用户体验、UI清晰度等等都的了解都不够。
有些时候我会想，在过去5年时间里，我在移动游戏市场学会了些什么？记者们开始提问题，我就开始讲故事，这很有趣——尤其是当我们喝着啤酒的时候。回顾过去，我们犯了太多可以自嘲的错误。
当我回头玩到那些游戏时，我都会笑，因为它们在复杂性、明确性等方面有很多缺陷。我们学会了很多，直到现在仍然每天都在学习。但当时我们学得太快了，急着在新产品中将自己学到的东西表现出来，但反馈并不总是很好。
记者：你们现在推出了很多游戏，维持这些游戏的更新感觉如何？
塞拉蒂：我们将游戏当成服务来做，持续在线运营游戏。我们投入了很多资源，负责游戏的在线运营、内容更新、调整和修复问题等工作，还会组织活动和促销，对来自玩家的反馈做出回应，搜集并解决使用新设备的用户在体验游戏时遇到的问题。在这个过程中，很多东西需要我们学习。
这是我们与其他公司所不同的一个关键区别。并非任何一家公司都擅长这个。我们还有很大的提升空间，但如果一家公司十分擅长在线运营，那无疑是一项竞争优势。我们经历了一个漫长的学习过程，但很多公司到现在还不会在线运营，或者不知道需要为此做些什么。
游戏的在线运营团队需要具备独特的技能，一支在线运营团队的首席设计师，跟制作游戏的首席设计师就有很大差别。Hothead现在已经是一家数据驱动型的公司，我们理解用户行为，理解哪些功能行得通哪些行不通。我们知道怎样通过细微调整，为玩家提供更好的游戏体验，或者提高游戏的营收水平，这些是我们每天都需要做的事情。
与此同时，我们也需要监测KPI，了解游戏的健康程度。这真的很难理解。如我所说，当我们回顾过去，会发现我们一次又一次地接受教训。我们真的可以写本书了。
记者：告诉我们团队的现状吧。
塞拉蒂：在过去，我们公司会用5～8人的小团队制作游戏，他们在游戏上线后就不会再对游戏做任何更新了。
现在，我们的某些团队规模已经超过50人。我们在团队组成和规模方面非常灵活，流动性很大。我们拥有在线运营团队，人数超过30，我们也有核心游戏团队——团队成员经常参与不同项目，负责处理不同的任务和利用不同的机会。在我们公司，团队的灵活程度前所未有。
我们研究了很多游戏品类，最后决定选择射击游戏，希望成为世界上最擅长开发射击手游的公司。在游戏玩法、操控方法、技术、视觉效果、货币化、服务器、在线活动和多人模式等方面，我们的技能日益纯熟。还有一点重要区别，过去我们会制作各种类型的游戏，但它们彼此之间没有任何关联；现在，所有团队都朝着同一个方向前进。
记者：在你看来，让Hothead工作室长盛不衰的关键因素是什么？
威尔金森：我们的核心价值观之一，是“犯错误，不断学习”。我们清楚自己需要冒险，必须做一些与众不同的事情，才能够取得更好的成绩。作为一家公司，我们需要适应环境和主动变化，才能持续前进。我们真的认可这个道理。我觉得我们很聪明，同时也很努力。我们总是能迅速地从自己犯下的错误中汲取经验教训，避免两次犯同一个错误。
无论是Radical娱乐还是现在这家公司，我觉得我们没有遇到过任何重大风险。我们有几支团队，边开发边运营一些期望值较高、风险也较大的游戏，同时（为了平衡风险），也会研运一些低风险的游戏。
伯奇：（笑）澄清一下，我们的核心价值观是“冒险并永远学习”。
记者：现在你们似乎已经找到了成功的模式，但你们肯定觉得这套模式今后有可能行不通，这就是你们主动冒险的原因，对吗？
威尔金森：是的。我们可不希望自己的午餐被其他人吃掉。
塞拉蒂：我们希望发起下一次演变，在我们所关注的细分市场先行一步，引领潮流。
伊恩提到了我们的产品组合。确实，每一款游戏在风险程度、创新等方面都有很多不同。目前我们正在研发几款让人兴奋，拥有创新性的新游戏。我们敢于对正在运营的产品做出重大改变，为玩家提供更具深度的新体验。
举例来说，在面向全球市场推出《致命狙击》（Kill Shot: Bravo）这款游戏前，我们决定将PvP作为最重要的一个战略要素。但在刚开始的时候，我们并没有计划在游戏中加入PvP的功能——我们对射击游戏市场进行了大量分析，研究中国等其他市场，从而了解这个市场的未来走向。随后，我们在相对较短的时间里对它进行了重新设计和修改。
我们对公司在在线运营和新产品方面的路线图感到兴奋。我们始终努力创新，但某些游戏的创新性和风险程度比其他游戏高得多。
记者：未来10年会是什么样子？
塞拉蒂：我们制定了一个三年计划：统治全球。
我们希望在我们最擅长的品类成为世界最佳，成为全世界最优秀的移动平台射击游戏发行商。在其他平台，射击游戏的知名品牌数量很多，我们希望打造移动平台的类似品牌，让它们对全球用户拥有与其他平台一流射击游戏品类同样的影响力。这是我们对未来三年的计划。
伯奇：这是我们整个公司的发展方向。
塞拉蒂：是的，我们的战略是公司所有举措都为实现这个愿景服务。
威尔金森：我每周都给公司员工发送电子邮件，告诉他们公司所有工作的优先级。我们在每个季度、每年都有优先事项，同时也有员工们已经十分熟悉的三年计划。我们每个月都会召开全体会议，讨论我们的战略和执行情况。
在公司内部，每个人都应当充分了解我们希望实现的目标。我们对公司的三年计划很有信心，不同团队都对实现这个目标在营收上做出了贡献。
塞拉蒂：三年后如果我们已经在射击游戏市场取得主导地位，我们会将它作为一个垫脚石，进军其他品类的细分市场。
但我们知道，移动游戏市场的变化非常快，比游戏史上其他任何产品或平台的变化都更快。就技术方面来说，游戏市场存在包括VR在内的很多变数，所以我们没有制定十年计划。我们眼下的目标，是成为全世界最优秀的射击手游发行商。
记者：关于Hothead工作室现状，你们还有什么想要说的吗？
威尔金森：在过去几个月里，我们大约对10～12名新员工进行一次问卷调查，询问他们为何热爱公司。如我所料，很多员工都说到他们最喜欢公司的透明度，我们几乎什么都会告诉他们。
我们每天都会分享一份收入报告，明确地展示每一款游戏的收入、下载量和日活跃用户（DAU）等数据。我相信我们已经连续6年这么做了。我们试图让员工们了解公司的所有信息，以便他们做出更好的选择。我们很愿意犯错误，我们经常犯错误，不过总是尝试从中学习。但最重要的是，很多新员工都对我们公司乐于分享信息和透明文化感到惊讶。
塞拉蒂：不是透明呀，他们用到的词儿有力多了，他们说的是“信任”。我觉得这是Hothead作为一家公司最重要的一项特征。
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